克里斯坦森在《创新者的困境》中早就用大量的案例表明，不少一度业绩优秀的企业最终被淘汰，不是因为它们不以客户为中心，相反，他们之所以失败，恰恰是因为它们过度以客户为中心了。这些企业对客户的过度重视，让它们牢牢地被现有客户绑架而不自知，以至于对新市场、新利润区完全漠视和无感，最终让自己失去未来。

乔布斯曾不乏偏激地表示客户需求是不值得当真的。他以亨利·福特为例说，如果福特当年造汽车的时候问客户需要什么样的车，他们一定会告诉你：更好的马车。

客户并不总是“上帝”，客户有时或许也是“魔鬼”。粗放、无分别地迎合客户，以为客户、粉丝的数量越多越好，企业很可能被客户带到沟里去。

热衷于“吸粉”的企业很容易忽略粉丝与粉丝间的巨大差异，很容易在不加分别地“善待客户”中，严重亏待真正为企业创造价值的客户，不知不觉地让企业的经营方向被无效客户牵引到雷区。

最近在给一家互联网企业做内部培训时，提到了一种独特的海洋生物——藤壶，没想到引发了相当大的兴趣，这也许是听众们已经明显意识到了无效客户、无效粉丝的潜在而巨大的危害。

多年以前，本人就如何对客户进行深度识别、进而如何对不同的客户分而治之，写过一篇文章（《将客户分而治之——零售企业的客户细分与客户管理》）。

在“新零售”的话题被热烈讨论的今天重读这篇文章，竟然让自己对“新零售”有了更清晰的认知，故将这篇文章略作修改，与大家分享。

 以哪些客户为中心？

“以客户为中心”是一句人所共知的口号。但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。有时，它还会起到巨大的负作用。

在“平均数错觉”下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。

这种表面的平等掩盖了一种真正的不平等——企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客，而是无意中让利润低的顾客来“吃大户”。

_顾客四型

“大户”与贫困户是一种很粗略的说法。对商家来说，识别顾客的贫富固然重要，但与之同等重要（甚至更重要）的是：这些顾客是常客还是过客，以及你能否对其光顾的频率即忠诚度进行有效的管理。

如果我们以盈利性为横轴，以粘性（忠诚度）为纵轴，那么我们就可以把顾客的类型划分为四个类型：

1、有高盈利性且有高粘性

2、有高盈利性但无粘性

3、盈利性低而高粘性

4、盈利性低且低粘性

管理学者Werner Reinartz和V. Kumar用更形象的语言给这四种顾客命名。有钱且忠诚的顾客被称为“知己”（True friends），其购物特点是：单次购买花钱多，且频繁，固定地光顾。比如一个有稳定的高收入和固定住所，经常光顾某家他喜欢的商店的人。

有钱而不忠诚的顾客被称为“蝴蝶”（Butterflies）。其购物特点是：单次购买花钱多，但属随机性购买，光顾一次后就不知飞到哪里去了，比如大公司负责采购各种办公生活用品的人，或买高档商品的外地顾客。

有一种叫着“藤壶”的贝属动物，它们的生存方式很奇特——常年牢牢地附着于水下船底，一动不动。如果船底的藤壶过多，船体将会受损，船的运行速度也会降低，因此，大型船只的船底每过一段时间就需要做清除藤壶的工作。

Werner Reinartz和V. Kumar形象地把可盈利性低但忠诚度高的顾客称为“藤壶”（Barnacles）。其购物特点是：单次购买花钱甚少，但频繁固定地光顾。比如住在商店附近，经常在商店购买生活日常用品，遇到商店打折购买其他物品的人。

另外，还有一些这样的顾客：可盈利性低而且忠诚度低（来到商店只是为了逛逛，偶尔买一点廉价商品）。他们被称为“过客”（Strangers）。其购物特点是：单次购买花钱甚少，且来过之后就不再来。比如到某个商店里购买日用品的外地游客。

对四类顾客分而治之

当然，这种分类是静态的，也是相对的。事实上，这几种类型都有很大的可塑性。

信息技术（如CRM软件）为我们识别顾客的类型并管理他们提供了可能。但企业的信息化管理必须有社会管理、交易方式（如信用卡制度的普及）和企业内部非技术的运营体系（如会员制）来支持。要取得良好的绩效，仅有技术是不够的。企业的核心竞争力说到底来自管理的技术手段之外。

管理者要格外留意的是：

有哪些是计算机不能做而必须做的，良好的客户关系，只能通过人性化的管理而不是技术化的管理来实现。